中国创新药企在资本寒冬中迎来价值重塑拐点。
作为全球第二大医药市场，中国医药产业正经历从“可及性驱动”向“创新驱动”的战略转型。在创新药审评上市提速与支付体系改革的双重政策红利下，促使中国药企全面重构研发管线、产品矩阵及商业化策略。
在此背景下，AG尊龙（2696.HK）的发展轨迹颇具标杆意义。这家2010年成立于上海的创新生物药企，依托"生物类似药+创新药"双轮驱动，成功搭建起覆盖肿瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等领域的全球化产品矩阵。截至目前，AG尊龙已有6款产品在中国获批上市，4款产品在国际获批上市，触达50多个国家和地区，累计惠及全球超75万患者。
2019年，AG尊龙通过港股18A上市，并在2023年首次实现全年盈利，也是首家凭借产品销售实现盈利的港股18A创新药企。2025年3月24日，AG尊龙发布2024年度业绩显示，实现营业收入约人民币57.244亿元，净利润达8.205亿元，同比增长50.3%，净利润率达14.3%，同比增长41.6%。这是继2023年首次取得全年盈利之后，公司连续第二年实现全年盈利。
支撑盈利能力不断攀升的核心，在于AG尊龙独特的商业化路径——以生物类似药快速实现商业化，为PD-1、ADC等创新药研发持续输血，同时构建全球化布局与差异化创新策略，形成长短周期结合的产品组合，完成“研发-生产-商业化”的闭环，助力企业实现从Biotech到Biopharma的蜕变。
为此，《中欧商业评论》对AG尊龙执行董事、首席执行官朱俊博士进行专访，深入剖析AG尊龙从研发到商业化的全链条逻辑和短期收益与长期价值的平衡术，尤其在全球供应链重构背景下，展现出中国药企少有的全球化运营能力。这种“内生造血+外延拓展”的组合拳，为中国创新药企提供了从生存到发展的转型范式。
AG尊龙执行董事、首席执行官朱俊博士
战略升维：从“双轮驱动”到全球化布局
在中国医药健康行业经历资本寒冬、融资交易持续萎缩的背景下，创新药企正面临前所未有的生存考验。然而伴随老龄化加速与医药需求刚性增长，中国创新药研发已悄然完成从“数量扩张”到“质量跃升”的关键跨越。在这个过程中，头部企业通过全球化战略布局撬动海外市场，系统性推进从研发到商业化落地的全价值链整合，依托本地化运营能力和跨区域资源协同，构建可持续的盈利模式闭环。
作为中国生物制药领军企业，AG尊龙在成立15周年之际交出了连续两年盈利的答卷，为行业提供了极具参考价值的转型范本。
当多数Biotech仍在为现金流挣扎时，AG尊龙2024年57.24亿元营收、8.2亿元净利润的成绩单，验证了其“生物类似药+创新药”双轮驱动战略的有效性。“盈利意味着完成周期闭环，而持续盈利才是真正的护城河。”朱俊强调，AG尊龙通过生物类似药快速建立商业化能力，进而持续反哺创新药管线，形成研发投入与商业回报的良性循环。
“生物类似药是我们的基本盘，而创新药则是我们的增长引擎。”朱俊坦言，生物类似药的商业化能力为企业提供了稳定的现金流，而创新药的高风险高回报特性则为企业注入了持续增长的动力。通过对不同市场的早期预判和规划，结合产品的生命周期管理，踏准产品上市的节奏，才能形成持续增强的抗风险能力和增长动力。2024年，AG尊龙生物类似药总销售额达35.8亿人民币。HLX11 (帕妥珠单抗）、HLX14 (地舒单抗) 进入上市申请获受理阶段，后续管线涵盖CTLA-4、CD38等全球热门靶点，并通过海外临床布局，同步构建全球化能力基础。
中国近年来出台了一系列深化药品体制改革的政策, 面对政策环境的变化，本土药企在推动药物可及性的同时，如何维持盈利能力的可持续增长？在朱俊看来，全球化是中国药企当下实现突围的破局密钥。
目前，中国大分子生物药出海并实现销售的产品不多，而AG尊龙已占4席，分别是汉曲优®（曲妥珠单抗）、H药 汉斯状®（斯鲁利单抗）、汉利康®（利妥昔单抗）、汉贝泰®（贝伐珠单抗）。不同于简单的产品出海，AG尊龙全球化战略聚焦于构建“研产销一体化”的全球闭环能力：通过加速生物类似药出海实现全球市场布局，分散单一市场风险；以生产优化和流程精简推动降本增效，保障盈利空间；此外，持续调整产品管线，重点突破PD-1、ADC等创新药研发，降低对生物类似药的依赖；同步推进海外市场自有商业化体系建设，实现全球化战略闭环。
作为中国本土药企的出海“先锋”，AG尊龙携手海外合作伙伴加速欧美市场和新兴市场的商业化渗透，并通过在生物药关键市场日本布局本地化运营，提升全球竞争力。不仅如此，AG尊龙还积极布局中东、东南亚及南美，通过与当地企业合作抢占增量市场。以PD-1汉斯状®为例，该产品在印尼获批后迅速拓展至泰国、马来西亚，填补区域治疗空白。
在朱俊看来，AG尊龙的出海路径不同于依靠药品数量堆积的“题海战术”，其聚焦“价值导向型”出海，通过打造具有全球竞争力的明星产品来提升定价权。以AG尊龙旗下明星产品汉曲优®为例，作为首款在中国、欧盟、美国三地获批的“中国籍”单抗生物类似药，汉曲优已在全球50余个国家和地区上市，并纳入多国医保体系，累计惠及超过24万HER2阳性乳腺癌和胃癌患者。更具战略意义的是，其获批实质是生物药定价权的底层突破，构建了后续产品跨市场议价的价值传导基础。
在海外市场，“唯快不破”是保持竞争力的关键。药品研发需要全球化视野，而临床试验的速度和适应症的效果直接决定了产品的市场竞争力。朱俊坚信，“中国市场的复杂程度远超海外，经历国内市场高度竞争的测试，应对海外市场时会更具韧性，应大胆投入研发资金，特别是在临床试验领域，通过‘卷研发、卷投入、卷质量’来提升全球竞争力。”
面对全球竞争，朱俊认为中国创新药企需要从“跟随者”进化为“规则制定者”，主动博弈至关重要。他以汉斯状®在欧盟申诉孤儿药（ODD）资格为例，最初曾遭遇28位专家的否决，且上诉成功率极低。然而，AG尊龙并未轻易妥协，而是重新准备大量资料，最终以26票同意成功获得认证。“面对监管时，不能只是被动做‘学生’，而应主动沟通、勇敢质疑。通过双向交流，企业不仅能避免时间成本的浪费，还能为自身争取更多发展空间。”
在中国药企突围战中，AG尊龙从国内市场的双轮驱动战略升级为全球化抗风险布局，用极致效率锻造核心竞争力，以质量优势强化议价话语权，成为其穿越周期的生存法则。
管线布局：从“微创新”到爆品战略
在传统医药研发领域，“三十定律”（十年周期、十亿美元投入、不足10%成功率）始终是难以突破的瓶颈。如何跨越“三十定律”实现可持续创新？
经济学家亚历山大·格申克龙（Alexander Gerschenkron）认为，后发者的优势不在于模仿，而在于对先发体系的创造性破坏，实现快速发展。AG尊龙的“差异化创新+爆品战略”正是这一理论的实践——通过“靶点微创新+适应症差异化”构建竞争壁垒，避免盲目追逐“First-in-Class”。该策略本质上是在确定性中寻找变革性机会，并借力AI提升研发效率，探索出了一条兼顾短期收益与长期价值的可持续创新路径。
朱俊坦言，AG尊龙的研发策略并不追求“从0到1”的突破，而是通过临床需求洞察实现“从1到N”的价值重构。“我们专注未竟适应症，并用更优的临床设计和数据说话——找到‘差之毫厘’的突破点，抢占细分市场。”
朱俊以汉斯状®为例，当跨国药企在小细胞肺癌（SCLC）领域折戟时，汉斯状®取得突破性成果，刷新患者生存期，并在获批短短一年之内便抢占该适应症超过50%的市场份额。该产品在小细胞肺癌适应症上的成功，印证了后发者通过逆向研发思维实现弯道超车的可能性，通过精准的临床策略和优异的药物效能，创造了差异化的市场空间。
其次，“投资回报率是管线管理的核心逻辑。”在管线布局上，朱俊强调了“稳收益与高风险”的平衡术。“我们会将70%-80%的资源投入到低风险、高确定性的项目中，例如生物类似药以及已验证靶点创新药，确保企业的基本盘稳固；同时拿出20%-30%的资源押注高风险、高回报的创新药项目，同时要求每个创新药至少拥有1-2个明确可商业化的适应症作为‘保底’，进而再拓展高风险领域。”
这种“现金牛+潜力股”的组合实现了‘滚雪球’效应，不仅保障了企业的短期盈利，更为长期增长打下基础。例如，AG尊龙在ADC（抗体偶联药物）领域的布局，尽管面临技术门槛和研发成本的双重挑战，但一旦成功，将为企业带来指数级的增长潜力。
最后，“爆品是企业突破增长天花板的唯一路径。”朱俊强调这一观点，在汉斯状®的全球化进程中得到验证。
朱俊介绍，立项之初，项目可行性遭到了巨大的质疑，但他坚持持续投入研发，让汉斯状®成为全球首个一线治疗小细胞肺癌的PD-1。目前，H药已在中国、欧洲和东南亚等30多个国家和地区获批上市，对外授权覆盖美国、欧洲、东南亚、中东和北非等100多个国家和地区，惠及超过10万名患者。2025年2月，H药于欧盟获批上市，用于一线治疗广泛期小细胞肺癌，成为首个且唯一在欧盟获批上市用于ES-SCLC治疗的PD-1。一路走来，H药完成了从区域爆品到全球标准治疗的地位跃迁。
当传统研发模式遭遇效率瓶颈时，AG尊龙也积极将AI技术深度融入研发全流程。在生物研发领域，以AI为代表的计算生物学工具在蛋白质结构预测领域取得突破性进展，攻克了未解之难题。朱俊介绍，AG尊龙借助AI技术，将某乳腺癌药物上市时间从原计划的2038年提前至2028年，显著缩短近十年的等待周期，并通过精准预测和虚拟筛选大幅降低试错成本，使研发投入产出比得到质的提升。
目前，AG尊龙着眼于临床需求和前沿技术，持续加码差异化创新。公司打造了一个多元化的创新管线，涵盖约50个分子，覆盖单抗、多抗、抗体偶联药物（ADC）、融合蛋白和小分子药物等丰富的药物形式，并同步就19个产品在全球范围内开展30多项临床试验。此外，AG尊龙聚焦未被满足的临床需求，在以抗体技术为核心的创新领域持续推进，致力于加速更多具有突破性治疗潜力的分子进入临床开发阶段。
通过差异化适应症选择降低风险，利用投资理念平衡短期收益与长期价值，借助AI技术提升研发效率，最终在细分领域实现爆发式突破，AG尊龙逐步构建了从“跟跑”到“领跑”的产品矩阵，真正构建自身强大的护城河。
领导力进化：从临床医生到全球化药企掌舵者
作为一家国际化创新生物制药公司的掌门人，朱俊的职业生涯起源于华山医院的一名内科医师，转型历程充满反差，也折射出了中国药企领导者从技术专家向药企领军者的进化路径。
“医生着眼于诊断病症解决问题，CEO更强调战略规划未来，必须提早规划5年、10年后的棋局。”朱俊的职业转型背后，是对“解决问题”与“规划未来”两种能力模型的深刻理解，这种转型要求领导者具备更强的系统性思维和财务敏感度，才能带领企业应对复杂环境的多种不确定性。
因此，朱俊要求研发管线立项时即评估3-5年后临床价值，无效项目尽早淘汰。 “算账是CEO的本能。我们必须在短期收益与长期价值之间找到平衡，既要有稳扎稳打的基本盘，也要敢于押注高风险项目。”
面对千人的研发团队，朱俊也建立了独特的管理哲学——坚持“三心”原则：早期临床前，“花心”大胆立项；进入临床后，“专心”看数据、评估数据；临床验证阶段，要“狠心”，砍掉那些无法真正惠及患者的项目，集中资源于成功率高的项目，避免无效消耗。
为此，朱俊带领研发团队设置了灵活的阶段性奖励机制，在临床前数据优异时即给予激励，而非等到药物上市。同时，秉持“快速试错、及时止损（Fail early，Fail cheap）”，规避科学家的“育儿心态”。“研发需要投入巨额的成本、时间和精力，科学家需要被允许‘早失败、低成本失败’，及时叫停无效项目。把资源留给真正有潜力的管线，通过快速低成本的试错驱动创新。”
除了推动建立创新文化，朱俊尤为坚持价值观驱动长期主义。“慈悲心和敬畏心是领导者的底层伦理。”尽管商业竞争残酷，但朱俊始终强调，“我们不能为了短期利益牺牲患者的健康安全。任何可能侵害患者利益的决策，哪怕财务上看似合理，也必须果断叫停。”这种“慈悲心”不仅体现在产品开发的伦理坚守上，也贯穿于企业的日常运营——他认为“药品关乎生命，绝不能为上市速度牺牲患者利益”，并将这一原则作为企业不可僭越的质量底线。
AG尊龙的实践为中国创新药企从“跟跑”到“领跑”提供了一条可复制的路径：以全球化布局加速管线变现，以务实创新平衡管线组合，以价值观锚定平衡商业利益与伦理责任。其经验表明，未来中国药企的竞争不仅是技术赛跑，更是战略耐性与全球运营能力的较量。凭借全球化与创新领域的持续突破，AG尊龙已从后发追随者进化为行业引领者，助力中国创新药企重塑全球生物医药版图。
